Compromisos creíbles

017

Luis Alejandro Palacio García

La credibilidad es un problema común a todas las jugadas estratégicas. Si una jugada incondicional, o una promesa o amenaza, es solamente oral, ¿por qué razón iba a cumplirse si en su momento resultase contraria a los intereses de quien la hizo? Por ello, los demás, mirando hacia adelante y razonando hacia atrás, calcularán que no existe incentivo alguno a cumplir lo pactado y, por tanto, la jugada estratégica no tendrá el efecto deseado.

La idea que hay detrás de las jugadas estratégicas es simplemente la de intentar cambiar las expectativas que tiene un rival sobre las respuestas de uno a sus acciones. Este tipo de estrategia fracasará si el rival cree que uno no cumplirá las promesas que haga o las amenazas que profiera. Una acción que se puede cambiar pierde efecto ante un rival que piensa estratégicamente, porque sabe que las palabras no tienen por qué coincidir con las acciones y, por tanto, estará atento a posibles faroles tácticos.

Hacer creíbles las jugadas estratégicas no es una tarea sencilla, pero tampoco imposible. Para esto es necesario llevar a cabo una acción complementaria o colateral, a la que llamaremos un compromiso. A continuación se presentarán ocho procedimientos que permiten alcanzar la credibilidad mediante un compromiso. Según las circunstancias una o más de estas tácticas pueden resultar útiles.

1. Reputación: En una situación irrepetible, la reputación puede carecer de importancia y, por tanto, tener poco valor para garantizar un compromiso. Pero, en general, se juegan varios juegos contra diferentes rivales a la vez, o con los mismos rivales en momentos diferentes. En estos casos existe un incentivo a establecer una reputación, y el temor a destruirla sirve como compromiso para hacer creíbles las jugadas estratégicas.

Thomas Hobbes escribió que la credibilidad de los lazos de palabras se puede fortalecer de dos maneras: por miedo a las consecuencias de romper la palabra; o por el honor o el orgullo de no romperla. Este sentimiento de honor a menudo se engarza en el sistema de valores de la gente mediante la educación o por condicionamientos sociales más generales. Otro caso interesante es alguien con reputación de estar chiflado, pues puede tener éxito con amenazas que serían increíbles si viniesen de una persona más juiciosa y fría. De este modo una aparente irracionalidad se puede convertir en una buena racionalidad estratégica. Uno puede incluso cultivar semejante reputación. Así, uno que parece un loco puede ser un fantástico estratega porque sus amenazas se creen más fácilmente.

2. Contratos: Una manera fácil y directa de hacer un compromiso es aceptar un castigo si el compromiso no se cumple. El contrato es el instrumento para el compromiso. Para que la vía del contrato tenga éxito, la parte responsable de imponer el cumplimiento de la acción o el castigo tiene que tener un incentivo independiente para hacerlo. El contrato es una solución más adecuada para los tratos comerciales. Una ruptura de contrato típicamente trae consigo perjuicios económicos, por lo que la parte perjudicada no está tan dispuesta a que se rompa el acuerdo a cambio de nada.

También es posible hacer contratos en los que la responsabilidad de que se cumpla corre a cargo de un tercero. En este caso, un tercero es alguien que no tiene un interés personal alguno en que el contrato se cumpla o no se cumpla. Para que la responsabilidad del cumplimiento tenga credibilidad, hay que hacer que la reputación de ese tercero quede en entredicho si el contrato se incumple. En algunos casos, el responsable del contrato puede perder su empleo si permite que se renegocie el contrato.

La conclusión es que un contrato por sí mismo no puede resolver el problema de la credibilidad. Para tener éxito hace falta un instrumento de credibilidad adicional, como contratar a gente que tenga intereses independientes en que se cumpla el contrato o poner en juego una reputación. De hecho, si el efecto de la reputación es suficientemente fuerte, puede resultar innecesario formalizar un contrato.

3. Cortar la comunicación: Cortar la comunicación tiene éxito como mecanismo de compromiso creíble porque puede conseguir que una acción sea realmente irreversible. Una forma extrema de esta táctica aparece en las últimas voluntades y testamentos. Una vez que el testador ha muerto, la renegociación es virtualmente imposible. Sin embargo, cortar la comunicación presenta una dificultad seria. Si uno está incomunicado, puede ser difícil, por no decir imposible, comprobar si el rival ha cumplido los deseos de uno. Hay que contratar a otros para asegurarse de que se cumple el contrato.

4. Quemar las naves: A veces los ejércitos consiguen comprometerse negándose a sí mismos la posibilidad de retirarse. Para que este tipo de compromisos tenga el efecto que se pretende, lo tiene que entender no sólo el estratega de salón, sino los soldados (tanto propios como enemigos). Por eso resulta particularmente interesante que en la conquista de México por los españoles la destrucción de la flota se llevase a cabo no sólo con el conocimiento sino también con la aprobación del ejército, aunque a petición de Cortés.

5. Abandonar el control del resultado: Este mecanismo disuasorio resulta tan bueno porque hace que una agresión se convierta en un suicidio. Sin embargo, esta ventaja estratégica no está libre de coste. Puede ocurrir un pequeño accidente, o un ataque no autorizado, ante lo cual no se quiera llevar a cabo la terrible amenaza, pero no se puede impedir, puesto que la ejecución de la misma está fuera de su control.

Para limitar las consecuencias de posibles errores, se necesita una amenaza que no sea más fuerte de lo necesario para disuadir al rival. Pero ¿Qué se hace cuando la acción es indivisible, como claramente sucede con las explosiones nucleares? Se puede suavizar la amenaza creando el riesgo, pero no la certeza, de que sucederá el terrible evento.

6. Moverse paso a paso: Aunque dos contrincantes puedan desconfiar mutuamente cuando lo que se juegan es mucho, si el problema del compromiso se puede reducir a una escala suficientemente pequeña, entonces la cuestión de la credibilidad también se resolverá. La amenaza o la promesa se divide en varias partes y cada una de ellas se resuelve por separado.

Siempre que un nivel de compromiso grande sea impracticable, uno debería arreglárselas utilizando muchas veces un compromiso menor. Moverse a pasos pequeños reduce el tamaño de la amenaza o de la promesa y, por lo tanto, el nivel de compromiso. Sólo queda un aspecto que hay que vigilar. Quienes entiendan el pensamiento estratégico miraran hacia adelante y razonarán hacia atrás y se preocuparán por el último paso. Si uno espera que le engañen en la última ronda, deberá romper la relación en la ronda anterior. Pero entonces, la penúltima ronda se convierte en la última y por tanto no habrá conseguido evitar el problema. Para poder evitar que la confianza mutua desaparezca, no debería existir un último paso claro. Mientras exista la posibilidad de que la relación comercial continúe, no merecerá la pena engañar.

7. Trabajo en equipo: A menudo, otras personas pueden resultar una ayuda para conseguir un compromiso creíble. Aunque una persona en solitario quizá sea débil, puede conseguir mayor capacidad para tomar decisiones difíciles formando un grupo. En ocasiones el trabajo en equipo va mucho más allá que la presión social y utiliza la fuerza para obligar a cumplir una promesa.

8. Agentes negociadores: La situación de una persona puede mejorar haciendo que alguien negocie en su lugar. El poder del negociador se basa en que no tiene la autoridad para aceptar otro tipo de acuerdo, o en otros casos, aceptar cierto tipo de acuerdo le costaría el cargo. Un segundo tipo de agente negociador es una máquina. Muy poca gente discute el precio del tabaco o los chicles con la máquina que los vende, y aún menos gente lo hace con éxito.

En términos generales, estos ocho mecanismos se pueden resumir en tres principios básicos. El primero es el de cambiar las ganancias del juego. La idea consiste en hacer que esté en el interés de uno cumplir con su compromiso: hacer que una amenaza se convierta en un aviso o una promesa en una certeza. La reputación y los contratos hacen más costoso romper el compromiso que mantenerlo.

El segundo principio consiste en cambiar el juego de forma que la capacidad de renegar de un compromiso se vea limitada. La más radical es sencillamente negarse a uno mismo toda oportunidad de echarse para atrás, cortando la comunicación o quemando las naves. Incluso existe la posibilidad de dejar de tomar decisiones y abandonar el resultado a la suerte. Estos dos principios se pueden combinar: se pueden cambiar tanto las posibles acciones como los resultados. Si un compromiso grande se descompone en muchos pequeños, la ganancia de romper uno pequeño puede ser superada con creces por la pérdida del resto del contrario. Por último, el tercer principio consiste en utilizar a otras personas para ayudar a mantener el compromiso. Un equipo puede resultar más fácilmente creíble que un individuo. O simplemente, se puede contratar a otros para que actúen en representación de uno.

En resumen, un oponente con conciencia estratégica espera que los demás intenten desorientarle, por lo que no se dejará influir por acciones que perciba como escenificaciones especialmente dedicadas a él. Establecer una credibilidad en el sentido estratégico quiere decir que se espera de uno que lleve a cabo sus jugadas incondicionales, mantenga sus promesas y cumpla sus amenazas. Como uno no puede confiar en su propia habilidad para engañar a la gente, no es probable que la gente acepte los compromisos a primera vista, sino que puede ser que los ponga a prueba. La credibilidad hay que ganársela.

Nota:

Esta columna es un resumen de las ideas expuestas en: Dixit, A., & Nalebuff, B. (1991). Pensar estratégicamente (p. 416). Barcelona: Anthony Bosh Editor. Capitulo 6: Compromisos creíbles.

logo-emar-lab

¡Porque tus decisiones cuentan! ¡Inscríbete al Laboratorio de Economía Experimental del Grupo EMAR y podrás descubrir el valor que tienen tus decisiones! Contáctenos al teléfono (7) 634 4000 Ext. 1152 o al correo electrónico emarlab@uis.edu.co. Estaremos compartiendo información sobre los experimentos, juegos y talleres que organizaremos.

Formulario de inscripción

Facebook EMAR LAB

Columnas relacionadas

003. ¿Qué es el compromiso racional?

016. Jugadas estratégicas

303. Teoría del compromiso

 

Anuncios

2 pensamientos en “Compromisos creíbles

  1. Pingback: Columnas Teoría de juegos | Racionalidad Ltda

  2. Pingback: Columnas memorables | Racionalidad Ltda

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s