Contratos de incentivos explícitos

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Resumen elaborado por: Luis Alejandro Palacio García

En algunas situaciones, el seguimiento del comportamiento o la veracidad de los informes pueden ser en la práctica demasiado caros para merecer la pena. No obstante, aun puede ser posible observar resultados y proveer incentivos al buen comportamiento deseado recompensando los buenos resultados. El problema consiste en que son raras las correspondencias perfectas entre las acciones inobservables y sus resultados observados. Con mucha frecuencia el comportamiento de la gente determina los resultados sólo parcialmente y es imposible aislar precisamente los efectos del comportamiento. Encontramos un efecto similar cuando los resultados están totalmente determinados por el esfuerzo personal pero no son medidos con precisión sino que son estimados o medidos con un error aleatorio desconocido. En cualquier caso, los ingresos quedan sujetos a variaciones al azar.

Esto nos lleva a la tarea de buscar un reparto óptimo del riesgo. A la mayoría de las personas les disgusta que sus ingresos dependan de factores aleatorios; tienen aversión al riesgo, y aceptarían antes un ingreso de menor cuantía determinada que otro, algo mayor en promedio, sujeto a variaciones imprevisibles e incontrolables. Los riesgos creados por los contratos de incentivos son costosos para esta gente, que no estará tan bien con un ingreso con riesgos como lo estaría recibiendo la misma cantidad pero con certeza. En consecuencia, se le debe pagar más, en promedio, para convencerla de que acepte el riesgo. Desde el punto de vista del empresario, este ingreso extra es el coste de utilizar un sistema de pagos por incentivos.

Por otra parte, este coste puede reducir la eficiencia global representando, entonces, un coste real para la sociedad. Normalmente, el empresario tolera mejor el riesgo y está en mejores condiciones que los empleados para aceptarlo. En el caso extremo, cuando el empresario es una sociedad anónima sólida y bien financiada, cuyos accionistas mantienen su patrimonio personal en carteras ampliamente diversificadas, puede suponerse que éstos son neutrales al riesgo, fundamentalmente preocupados por los rendimientos esperados y virtualmente indiferentes a la variabilidad de los beneficios netos de la empresa, especialmente a las variaciones de la magnitud del pago por desempeño de un trabajador individual.

Ligar la paga de los trabajadores a su desempeño implica que una fuente de variaciones de las ganancias se transfiere de los propietarios a los empleados. Cuando las cosas van bien, algunos de los rendimientos adicionales van a los trabajadores; y cuando van mal, el impacto sobre los propietarios es amortiguado por los menores niveles del pago de incentivos. Sin embargo, la transferencia de riesgo de los propietarios a los trabajadores implica el incremento de los costes totales asociados al riesgo en el sistema.

Por lo tanto, preparar contratos de incentivos eficientes supone balancear los costes de aceptar el riesgo con los beneficios del aumento de los incentivos. Aislar el salario de los trabajadores, con aversión al riesgo, de las variaciones del desempeño medido, minimiza los costes de la aceptación del riesgo, pero también elimina el incentivo monetario del desempeño. Trasladar el riesgo a los empleados refuerza sus incentivos porque su salario depende entonces de su actuación, pero también se aumentan los costes de la asunción del riesgo. El principio de eficiencia sugiere que los contratos, cuando se cumplen, tenderán a ser eficientes, sujetos a la restricción impuesta por los problemas de cumplimiento y exigibilidad.

Una consecuencia de este análisis es que es ineficiente usar contratos que hagan soportar riesgos evitables a los empleados con aversión al riesgo, a menos que los contratos provean también incentivos útiles. La idea básica que subyace en los contratos de incentivos es alcanzar la compatibilidad de objetivos: un sistema de compensación adecuadamente diseñado hace que el comportamiento egoísta se aproxime al comportamiento deseado por el diseñador. Alternativamente, un esquema de incentivos bien diseñado puede ser visto como un modo de eliminar el conflicto de intereses al alterar efectivamente los objetivos individuales, armonizándolos más estrechamente con los del diseñador.

Pensamos habitualmente en los incentivos como recompensas al incremento de los beneficios asociado al comportamiento deseado: por ejemplo, motivando el interés de los empleados en la persecución del beneficio al ligar sus salarios a la rentabilidad. No obstante, el comportamiento también puede ser modificado a través del diseño de las funciones, los programas de implicación de los empleados o la provisión de un mejor ambiente laboral, todo lo cual reduce las incomodidades del trabajo y disminuye los costes de su esfuerzo a los empleados. Requerir que los empleados de oficina estén en sus puestos durante determinadas horas puede ser visto en términos similares. Puesto que deben estar en el despacho, deben hacer el trabajo, mientras que si fueran libres de estar en cualquier otra parte encontrarían otras cosas en las que ocupar su tiempo.

Otra solución que se ha encontrados en algunos sectores es requerir el depósito de avales para garantizar la actuación. El aval es una suma de dinero que es ejecutada en caso de que se detecte un comportamiento inapropiado. Análogamente, el capital suscrito por los propietarios de un banco, de una caja de ahorros o de cualquier empresa, actúa como un aval porque en caso de pérdidas debe ser desembolsado para satisfacer las obligaciones. El depósito de un aval puede ser un modo muy efectivo de proveer incentivos, pero el problema es que la gente normalmente carecerá de los recursos financieros para depositar un aval suficientemente grande. Esto es especialmente cierto cuando las ganancias de un engaño son grandes y la probabilidad de ser cogido es reducida, entonces el aval debería ser importante para dar un incentivo adecuado.

Nota: Esta columna es un resumen de las ideas expuestas en: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 6: Riesgo moral e incentivos al desempeño.

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