Las trampas en los incentivos

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Erika Julieth Corzo Quintero

Se puede recurrir a los incentivos para lograr que un contrato sea lo más eficiente posible; sin embargo, se debe tener en cuenta que hasta el momento no se cuenta con una forma general de contrato que sea completamente eficaz y que no incluya posibles perturbaciones que puedan, por uno u otro motivo, perjudicar a algunas de las partes involucradas.

Teniendo en cuenta lo anterior, los contratos en la mayoría de los casos requieren de incentivos para así mitigar el problema de riesgo moral y contar con una mejor situación de Principal-Agente. Estos incentivos deben estudiarse lo más cuidosamente posible para poder asegurar que se están tomando las medidas adecuadas, debido a que existen múltiples factores que pueden hacer que los incentivos no cumplan el objetivo deseado y, por el contrario, generen efectos no previstos que vayan en contra de su razón de ser. Lo que aquí llamamos trampas de los incentivos. A continuación daremos algunos ejemplos de incentivos utilizados para aumentar las rentas en una compañía y sus posibles efectos.

En primer lugar tenemos los incentivos que sirven para mitigar la aversión al riesgo. Para explicar esto de una mejor forma suponga que hace parte de una empresa en la cual tiene un salario base sin importar el monto de las ventas, el gerente de la empresa hace un anuncio, los empleados pueden fijarse una meta mensual, si la logran recibirán una bonificación muy fructífera pero si no la logran deberán pagar a la empresa una “multa”. Este tipo de incentivos al estar acompañados de un alto riesgo termina por ser nulo y ninguno de los trabajadores se verá realmente incentivado a realizarlo, a menos de que sean neutrales al riesgo o amantes de este. Debido a lo anterior Milgron establece la importancia de distribuir el riesgo entre varios agentes en los cuales dichos riesgos sean independientes, es decir, no haya una relación entre lo que le pueda pasar a un agente y a otro.

En segundo lugar se puede pensar en recompensar a un individuo por el desempeño obtenido, sin embargo, este incentivo puede tener varios errores de medición, debido a que existen factores externos que no son fáciles de capturar y que pueden afectar los rendimientos finales de los empleados; sin que estos tengan nada que ver con su desempeño personal. Es decir, una persona puede ser muy proactiva y dinámica, puede realizar su trabajo con el mayor esfuerzo, pero justo en el momento de cerrar un contrario ocurre un accidente en una vía principal y no puede llegar al lugar en que este se firmaría, por lo tanto pierde el contrato y las posibles rentas adquiridas con este.

Otro de los incentivos más comunes es fijar una meta y proponer una bonificación estable por esta. El problema que tiene está práctica es que una vez alcanzado el objetivo los empleados no cuentan con más incentivos para seguir aumentando su producción. O puede ocurrir también que el agente incurra en prácticas poco virtuosas para cumplir con los objetivos, creando así situaciones nada favorables. Un ejemplo de esto son los falsos positivos, en los cuales se generaron incentivos para acabar con la vida de guerrilleros pero los militares terminan matando campesinos y haciéndolos pasar por hombres muertos en combate. Este es uno de los principales problemas de los incentivos debido a que los objetivos no se logran de la forma deseada.

Por otro lado se puede comparar el desempeño entre distintos agentes tal que, la remuneración de un empleado no solo dependa de su desempeño sino que también dependa de una relación con respecto al desempeño de un tercero. En este tipo de incentivos se debe tener en cuenta que existen perturbaciones que afectan a todos los trabajadores por igual siendo esto un factor común. Con respecto a lo anterior sería preferible elegir un sistema de incentivos guiados por la evaluación comparativa del desempeño, si y solo si, la aleatoriedad que afecta al desempeño es debida predominantemente al factor común (carga de trabajo, precios, economía, nuevos competidores). Es decir, la varianza del factores aleatorios que afectan a una persona en particular son menores que la varianza del elemento común. Con esto estaríamos minimizando el grueso de la variación que afecta a la eficiencia y que es externa al desempeño (Milgron, 1993).

En las situaciones en las cuales el trabajador desempeña más de una tarea a la vez, si los incentivos están concentrados en una sola tarea, más que en las otras, los trabajadores van a descuidar el trabajo que implica realizarlas todas y se centraran únicamente en la que cuenta con incentivos, generando a futuro un problema mayor para la empresa.

También se tiene como una de las trampas más famosas de los incentivos el efecto trinquete, el cual hace referencia a la situación en la cual una vez alcanzado un objetivo se les impone a los empleados metas más altas y más demandantes con lo cual, al final los trabajadores prefieren no esforzasen tanto para no incurrir luego con metas demasiado altas que serían muy costosas de cumplir y que sus empleadores descalifiquen su trabajo insinuando que es un comportamiento de descuido y vagancia.

Por último, el tamaño del incentivo debe guardar la misma proporción con el factor de las perturbaciones, respondiendo a que tan bien esté puede ser calculado. A medida que la compañía incurre en costos de vigilancia para establecer si el desempeño del empleado es óptimo o no el incentivo debería ser mayor debido a que efectivamente se puede constatar si el Agente cumple con sus compromisos.

Bibliografía

Paul Milgrom & John Roberts. <<Economía, Organización y Gestión de la Empresa>> Editorial Ariel, S.A. Barcelona 1993 pp 729

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