El presente y el futuro de la empresa

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Hacia el final de este siglo, como lo hicieron a lo largo de los 200 años anterio­res, las organizaciones de negocios continúan evolucionando a medida que las empresas se adaptan a los nuevos retos y a las nuevas oportunidades. En particular, la combinación del fuerte ritmo del cambio tecnológico con la creciente caída de las barreras al comercio internacional ha creado nuevas oportunidades estratégicas y organizativas a las que muchas empresas han respondido de manera creativa. Estas respuestas, a su vez, han alenta­do la difusión y el mayor desarrollo de las nuevas tecnologías, y han contribuido a la reducción de las barreras internacionales.      

Las economías de escala son sólo una de las vías por las que la tecnología afecta a la organización. Otro ejemplo moderno son los costes decrecientes de las telecomunicaciones y los sistemas de transporte aéreo urgente de mercancías, que han reducido para muchas empresas la necesidad de mantener grandes existencias de productos acabados en tiendas locales o en almacenes cercanos al cliente. Estas empresas se empeñan ahora en recoger y procesar con rapidez la información sobre la demanda de sus productos, ajustando la producción para satisfacerla, y enviando los productos para que lleguen justo cuan­do son necesarios.

Otro cambio introducido a finales del siglo XX es el uso creciente de tecnologías de fabricación flexibles, que permiten que el mismo equipo sea usado para hacer eficientemente una variedad de productos diferentes. Las operaciones flexibles exigen políticas y procedimientos organizativos muy di­ferentes a los que tradicionalmente se han usado en la industria. Por ejemplo, los proce­dimientos tradicionales para contabilizar los costes, diseñados e implementados en una era de sistemas de producción masiva en los que para cada producto se usaban herramientas y maquinarias especializadas y los costes del tiempo de mano de obra empleado eran el factor controlable más importante en los costes de fabricación, se han revelado menos úti­les para suministrar la información necesaria para las decisiones sobre los productos fabricados con estos nuevos métodos.

Cuando las máquinas son utilizadas para múltiples usos, el sistema contable debe proveer información para decidir entre esos usos posibles. Algunas empresas, tales como Hewlett Packard, han sido pioneras en la implementación de sistemas que permiten una evaluación más exacta de los costes marginales de fabricación de cada producto: por ejemplo, diseñando dispositivos para registrar el tiempo de uti­lización de cada máquina en el proceso de fabricación y calculando el coste de cada producto de acuerdo con ello. Esta información sobre los costes no sólo facilita las decisio­nes acerca de los precios, sino que también ayuda a diseñar productos que puedan ser fabricados a bajo coste y a crear medidas significativas para evaluar el desempeño de los gerentes de fábrica.

Los equipos de producción flexibles también alientan los frecuentes cambios de productos, lo que cambia las exigencias planteadas a los ingenieros, comerciales, suministradores y al personal de la planta de montaje. Por ejemplo, el frecuente cambio de pro­ductos ha forzado una reorganización de las funciones de ingeniería y diseño de produc­tos en las empresas. En la producción en masa tradicional, los diseñadores de productos estaban apartados de las operaciones reales de la fábrica; el producto era diseñado, el di­seño pasaba entonces a los ingenieros que ideaban cómo hacerlo físicamente posible, y de éstos a los ingenieros de producción que ideaban el modo de fabricarlo económicamente en grandes cantidades.

Este enfoque secuencial causaba pocos problemas porque siempre se usaría una nueva planta, o al menos un nuevo equipo, para fabricar un nuevo produc­to. Con más variedad y cambios de productos más frecuentes, los modernos ingenieros de diseño necesitan saber más sobre los costes y las capacidades de los equipos existentes y sobre qué diseños pueden ser llevados más rápidamente a la línea de producción.

Por esta razón, las empresas están reemplazando el esquema secuencial tradicional de especialistas separados por equipos de diseñadores, ingenieros de productos y expertos en fabricación para que, trabajando conjuntamente, desarrollen productos que puedan ser hechos adecua­da y eficientemente. Este esquema está al mismo tiempo apoyado en otro desarrollo téc­nico: la introducción de programas de diseño y fabricación por ordenador (CAD-CAM) y de los ordenadores necesarios para su utilización. El uso de estas tecnologías es complementario al frecuente cambio de productos porque reduce los costes de diseño y facilita la implementación de los nuevos diseños para que sean producidos de forma rápida y barata.

Estos cambios tecnológicamente inducidos afectan también a los puestos y a las carreras profesionales. Muchos ingenieros son ahora frecuentemente cambiados de puesto para crearles un conocimiento más profundo de las capacidades y necesidades de las diferentes partes que componen una empresa. Los mismos cambios afectan a los trabajado­res de producción, de quienes se espera que dominen una variedad de especialidades y que estén dispuestos a cambiar de tareas con frecuencia; no es raro que estos trabajado­res trabajen en equipos y que se les pague por las especialidades que han llegado a do­minar más que por el trabajo particular que estén haciendo.

Es la gama de conocimientos y especialidades que tengan sus trabajadores lo que determina, más que cualquier otro fac­tor, la rapidez con que una empresa pueda arreglar las dificultades de hacer un nuevo pro­ducto y la facilidad con que pueda introducir nuevas tecnologías y métodos perfecciona­dos. Las empresas progresistas, reconociendo estos hechos, se están moviendo en la di­rección de confiar a sus trabajadores mayores responsabilidades y concederles una mayor discreción en sus áreas, permitiéndoles hacer un mejor uso del especial conocimiento lo­cal que sólo ellos poseen.

En los sectores en los que el ritmo de cambio de los productos es rápido, el mer­cado de un producto individual ya no es el objetivo adecuado en la adopción de decisiones estratégicas. En su lugar, la gerencia debe anticiparse a las necesidades de sus clien­tes e invertir en la construcción de las capacidades de la empresa para satisfacerlas. La adopción de este nuevo enfoque supone cambios de largo alcance. Las empresas de estos sectores desarrollan sistemas para mantener una comunicación eficaz y fluida con sus clien­tes, para conocer sus planes y sus necesidades y exigencias.

Desarrollan la capacidad de diseñar y fabricar nuevos productos rápidamente y forman a sus trabajadores para que es­tén multiespecializados y los recompensan por ello. Trabajan en coordinación con los suministradores y los distribuidores para asegurar la coherencia de los planes y las acciones frente a las circunstancias cambiantes. Pueden también establecer alianzas con otras em­presas para conseguir un rápido acceso a las capacidades de las que carecen. Todos estos cambios son promovidos por las tecnologías de diseño y fabricación modernas, y todos incrementan la velocidad de los cambios de productos y la demanda de perfeccionamientos de esas tecnologías.

Aunque la industria ofrece los ejemplos más impactantes de cambios tecnológicos y organizativos complementarios, éstos también están presentes en el sector de servicios. Los servicios financieros presentan un caso particularmente interesante. La comunicación de datos fácil y rápida produce un vínculo cada vez más estrecho entre los mercados financieros de todo el mundo. Los inversores y los gerentes financieros de las sociedades norteamericanas pueden mantenerse informados del desarrollo de los mercados de valores de Londres y Tokio con la misma facilidad con que lo hacen sobre los de Nueva York y Toronto.

Esto ha creado nuevas oportunidades para las entidades de intermediación en el mercado de valores, incitándolas a expandirse y reorganizarse para estar en condiciones de buscar fondos y oportunidades de inversión para sus clientes locales a escala mundial. Los cambios técnicos y los nuevos servicios ofrecidos por los intermediarios financieros y de Bolsa favorecen que los inversores y los tomadores de préstamos adopten un enfoque global en sus decisiones financieras. Ello incrementa aún más el flujo de información, la demanda de comunicaciones globales y los cambios que ocurren en los mercados y en las entidades mediadoras en el mercado de valores.

Nota: Esta columna es un resumen de las ideas expuestas en: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 17: la evolución de los sistemas económicos y las empresas.
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