Sistema de precios vs sistemas centralizados: ¿Qué sistema de coordinación es mejor para las empresas?

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¿Cómo logran la coordinación los agentes económicos en el mercado y la organización a nivel interno? El teorema fundamental de la economía de bienestar sustenta que el sistema de precios coordinará a los individuos hacia el logro de una asignación eficiente, siempre que se cumplan sus supuestos y se logren precios que igualen lo ofertado con lo demandado. Entonces, ¿Por qué las empresas no se coordinan internamente mediante precios? ¿Por qué en situaciones donde inclusive se cumpliría el teorema del bienestar, las empresas prefieren otras formas de coordinarse?

Existen problemas con atributos de diseño, que están relacionados al problema general de la asignación de recursos. Éstos son de gran relevancia para las empresas, precisamente en la elección de determinado sistema de coordinación. Dentro de este conjunto de problemas se encuentran los problemas de sincronización y de designación.

Los  problemas de sincronización se caracterizan, por ejemplo, porque en caso de usarse el sistema de precios el costo de obtener información individual de cada agente excede los beneficios que otorga dicha información para la sincronización de acciones. Por ende, en dichos casos las decisiones centralizadas pueden resultar más convenientes. Del mismo modo, los problemas de designación podrían no ser solucionados mediante un sistema de precios, puesto que podrían duplicarse innecesariamente los esfuerzos para realizar una tarea, o inclusive no realizarse en el momento preciso.

Los anteriores problemas ofrecen una oportunidad para las decisiones centralizadas porque hay información previa sobre la solución óptima y, además, porque si las piezas individuales no ajustan entre sí es más costoso que otro tipo de errores. A medida que se hace rutinario el problema, las decisiones pueden estar concebidas mediante procedimientos menos centralizados.

Los problemas concernientes a los atributos de innovación surgen cuando la información dentro de la organización es insuficiente para lograr una decisión óptima. Esto sucede principalmente cuando la acción que se realizará no tiene un antecedente dentro de la organización, por lo cual resulta mejor que un agente recoja información de manera centralizada, y luego la comunique con el resto de la organización.

¿Qué sistema de coordinación es mejor para las empresas? Lo anterior puede ser respondido bajo tres criterios: 1) ¿Puede un coordinador llegar a una decisión óptima sobre el problema si dispone de información perfecta? 2) ¿Cuánta cantidad de comunicación necesita para llegar a la solución óptima? y 3) En caso de información imperfecta y errores de estimación, qué tan frágil es el sistema ante dichos inconvenientes ¿Será muy sensible el sistema?

En relación a la fragilidad, se compara un sistema de precios con un sistema cuantitativo para la elección de cantidades a producir. La decisión es guiada por los precios en una, y la otra es decidida por un planificador central. Cuando el ingreso marginal tiene mayor pendiente que la pendiente  del costo marginal, el sistema de coordinación basado en precios registra menores pérdidas ante información imperfecta, que un sistema cuantitativo donde se establezcan las cantidades por unidad de producción. En el caso inverso es preferible un sistema de coordinación centralizado.

¿Por qué sucede esto? Con un sistema de precios la empresa producirá, con información imperfecta, más unidades de las que debería, por ejemplo. Esto significa que guiada por el sistema de precios, la empresa producirá, normalmente, al punto donde el precio iguala al costo marginal. Sin embargo, este costo marginal será distinto al costo marginal que maximiza los beneficios de la empresa (a causa de la información imperfecta). Entonces, si el ingreso marginal cae con mayor violencia que el aumento del coste marginal ante más unidades producidas, el ingreso total logrado resultado de la mayor producción es absorbido por el aumento del coste marginal. El ingreso cae muy rápido ante la producción de más unidades, y el aumento del coste marginal va absorbiendo, por ende, el beneficio. Los beneficios disminuyen.

Con un ingreso marginal que se reduzca con menos violencia que el aumento del coste marginal, los beneficios netos aumentarán, cada vez menos, pero no serán absorbidos con la violencia del caso anterior. Siempre será mejor producir un poco más. Ahora bien, cuando los rendimientos a escala son crecientes, puede que no existan precios que igualen a la oferta y a la demanda. Es decir, los precios no guiarían necesariamente a una decisión eficiente.

Además, cuando los rendimientos son constantes, los precios no ofrecen ninguna información sobre el nivel óptimo de producción porque, a todo nivel de producción, habrá el mismo nivel de beneficio. En ambos casos, la definición de la producción mediante precios podría llevar a pérdidas muy altas. Por tanto, en dichas eventualidades, resulta mejor un sistema que defina cantidades (centralizado). La pendiente del ingreso es siempre superior a la de los costos.

Bajo el criterio comunicativo es importante para la organización elegir un sistema que lleve a decisiones óptimas de la manera menos costosa en estos términos. Tiene sentido, entonces, pensar que un sistema centralizado resulte más costoso que uno descentralizado, como el sistema de precios. Lo anterior debido a que hay que comunicar al responsable central cada una de las características de las unidades de producción y sus respectivos costes internos.

Con relación a lo anterior, mediante el criterio de Hurwiz se establece un parámetro para evaluar la eficiencia informativa de los sistemas de coordinación. Se establece que un sistema es informativamente eficiente si ningún otro sistema utiliza menos información para determinar si un plan es eficiente o no. El teorema de eficiencia informativa establece que la cantidad mínima de información es lograda cuando  además de los planes de producción, las capacidades productivas y las preferencias de cada individuo sólo se transmite una variable adicional para cada uno de los bienes y recursos menos uno. Esto es cumplido por el sistema de precios, pues justamente es el precio la única variable que se usa para transmitir información, además de aquellas que son conocidas de manera individual.

No obstante, esto cambia si hay un conocimiento a priori sobre la asignación óptima de los recursos. Tal cual es el caso de los problemas con atributos de diseño vistos anteriormente. En estos casos, puede haber, inclusive, un mejor sistema que el de precios para comunicarse y encontrar un plan eficiente. Además, como se evidenció anteriormente, se reducen los costos de los errores característicos de estos atributos.

Nota. Este texto es un resumen de las ideas expuestas en: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 4: La coordinación de planes y acciones.
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2433. La estrategia moderna de fabricación

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La estrategia moderna de fabricación

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Un tipo de estrategia que ha cobrado nueva importancia desde finales de los años ochenta es la estrategia de “fabricación moderna” que en realidad es un conjunto de estrategias similares. La estrategia particular que aquí describimos supone la producción de una amplia gama de productos relacionados entre sí para clientes con necesidades específicas. La empresa se esfuerza en mantener su liderazgo en el mercado con la frecuente introducción de nuevos productos y el constante mejoramiento de los existentes.

El comportamiento de este tipo de mercado tiene implicaciones para un amplio rango de actividades de la organización. En lo concerniente a la fabricación, las pequeñas cantidades demandas de cada producto impiden el establecimiento de líneas de producción especializadas para cada uno, forzando a la empresa a mantener un alto grado de flexibilidad. Debido a que la demanda de cada producto es pequeña y a la existencia de grandes economías de escala en los sistemas de gestión de existencias, la empresa encontrará rentable organizarlas de modo que pueda eliminar las existencias de productos terminados y, en consecuencia, evitará el mantenimiento de almacenes de productos pudiendo incluso enviarlos directamente de la fábrica al consumidor, quizá usando fletes aéreos si la rapidez en la entrega es importante.

Para atender a los clientes con presteza, las comunicaciones entre la gente de ventas y la fábrica deben ser más estrechas que en el caso de una empresa que cuenta con un sistema de existencias de productos terminados. Las comunicaciones son siempre un factor clave cuando los productos han de ser completados just in time para satisfacer la demanda de los clientes. Dado que el nivel medio de las existencias de un producto es directamente proporcional a la extensión de los intervalos de fabricación de cada producto, la empresa intentará usar intervalos más cortos con mayor frecuencia. La utilización de frecuentes intervalos cortos obliga a la empresa a modificar su línea de producción con asiduidad para adaptarla al producto que esté siendo fabricado. Esto hace que sea más rentable utilizar maquinaria y equipo de producción flexibles que puedan ser fácilmente modificados para pasar de una tarea a otra.

La introducción de nuevos productos habitualmente añade otra dimensión a la estrategia. Obviamente, incrementa la necesidad de diseñadores de productos y de ingenieros de diseño. Implica también que los equipos originalmente comprados para hacer un producto serán, seguramente, requeridos para la producción de otros, aumentando aún más la importancia de la flexibilidad. Ello incrementa la importancia de las comunicaciones entre el equipo de diseño y el departamento de fabricación, ya que el producto debe ser diseñado para ser fabricado con los equipos existentes.

La estrategia moderna de fabricación afecta también, de un modo predecible, a las relaciones con los suministradores y a los sistemas contables. Los intervalos de fabricación cortos implican que los trabajadores de la planta estarán cambiando de tareas con frecuencia, moviéndose de la fabricación de un producto a la de otro. Esta tendencia se ve realzada por los frecuentes rediseños de los productos y la introducción de otros nuevos. Así, la fabricación flexible requiere personal multiespecializado, que pueda hacer más de un trabajo, y las empresas que adoptan esta estrategia a menudo remuneran a sus trabajadores según la formación que adquieran y no de acuerdo al puesto concreto que se les haya asignado. En un sistema basado en la fabricación just in time y en los bajos niveles de existencias reguladoras, el ritmo de trabajo en cada etapa del proceso debe estar en constante equilibrio; si los equipos de moldeado van más rápido que la sección de montaje final, aunque sea temporalmente, las existencias se acumularán. En consecuencia, estos sistemas tienden a eliminar el pago a destajo, que incitaría a los operarios a trabajar a sus propios y variables ritmos.

Los frecuentes rediseños de productos hacen importante que la empresa tenga información precisa de los costes de producir diferentes diseños alternativos, tanto para la correcta elección del diseño como para el establecimiento del precio adecuado del producto. Dado que se hacen muchos productos con la misma máquina, la correcta asignación de los costes de ésta se convierte en un aspecto crucial del sistema contable. La variable que limita el uso de las máquinas es generalmente el tiempo, por tanto, la tendencia creciente entre las empresas que usan la estrategia de fabricación moderna, es la asignación de costes de maquina a los productos individuales según el tiempo de máquina que el producto requiera.

Nota. Este texto fue tomado de: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 4: La coordinación de planes y acciones.
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Resumen. La coordinación de planes y acciones

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Gran parte del crecimiento de la productividad del mundo moderno proviene de la especialización. La gente adquiere formaciones específicas para la realización de trabajos especializados, usando herramientas y equipos particularmente adecuados a la tarea. El crecimiento de la especialización está acompañado por la necesidad de coordinación para que se produzcan cantidades suficientes de los diferentes productos, con los métodos adecuados y el uso de los mejores recursos disponibles.

El sistema de precios es uno de los principales métodos usados en una economía de mercado para coordinar las actividades especializadas. De acuerdo con el teorema fundamental de la economía del bienestar, si pueden encontrarse precios de equilibrio de mercado y satisfacerse otras condiciones determinadas, queda garantizada la eficiencia de la asignación de mercado. No obstante, el sistema de precios no es el único sistema que satisface estas propiedades, surge entonces la pregunta: ¿qué sistema de coordinación es más efectivo y en qué circunstancias? Para evaluar la eficacia, introdujimos tres criterios: 1) ¿el sistema puede identificar una decisión óptima o eficiente sobre el problema, si el coordinador dispone de información perfecta? 2) ¿cuánta comunicación se requiere para identificar una decisión óptima? 3) ¿en qué medida se deteriora el funcionamiento del sistema si la información utilizada es imperfecta? Es decir, ¿Cuán frágil es el sistema?

Al evaluar el sistema de mercado encontramos que, cuando hay economías de escala en la producción, generalmente no existen precios de equilibrio de mercado y, por tanto, no es de aplicación el teorema fundamental de la economía del bienestar. En entornos semejantes, un simple sistema de precios no puede, por lo general, guiar la asignación de recursos óptima, aunque otros sistemas puedan hacerlo.

Segundo, la fragilidad del sistema de precios varía con las circunstancias. Cuando hay rendimientos de escala sólo ligeramente decrecientes (comparados con la tasa de disminución de los ingresos marginales procedentes de la producción adicional), el sistema de precios tiende a ser bastante frágil. Esto significa que pequeños errores en la estimación de costes pueden conducir a grandes ineficiencias en las decisiones de producción real, comparadas con las que tendrían lugar en un sistema en el que un planificador central fijara los objetivos cuantitativos. Cuando se invierte la relación de escala, el sistema de precios funciona mejor que un sistema con objetivos de producción establecidos centralizadamente.

En los problemas habituales de asignación de recursos, en los que no se conoce a priori la asignación óptima, ningún sistema puede identificar una asignación óptima de recursos usando menos información que la utilizada por un sistema de precios, siendo medida la comunicación con el criterio de Hurwicz. Consecuentemente, en estos entornos generales, si funciona un sistema de precios se economizan, entonces, costosas comunicaciones.

Los problemas de coordinación en los que hay información a priori sobre cómo deben acoplarse las diferentes partes de la decisión y en los que los pequeños fallos de acoplamiento son muy costosos, se denominan con atributos de diseño. La fijación de las variables de diseño de forma centralizada tiende a reducir tanto el coste de los errores como la cantidad de información y búsqueda necesarias para identificar una asignación óptima.

La escala de las operaciones de una empresa es una variable de diseño implicada en la coordinación de las decisiones sobre la escala de las diferentes actividades, el grado de especialización del personal y de los equipos y maquinarias, la localización de las instalaciones, etc. Las previsiones del crecimiento planeado son, por tanto, una parte importante de la coordinación en la organización empresarial.

Las economías de escala que se alcanzan en la fabricación de componentes para muchos productos diferentes aumentan la necesidad de coordinación, porque la escala óptima para cada producto es una función creciente de la escala prevista para los otros productos que usan el mismo componente. En este caso, se dice que los productos son complementos de producción y que hay economías de gama. Cuando los inputs compartidos para hacer diferentes productos son las capacidades de diseño y de fabricación de la empresa, estos inputs compartidos son llamados competencias fundamentales. El responsable de un producto cualquiera, que se centra exclusivamente en los costes y beneficios del desarrollo de sólo ese producto, puede ignorar las importantes contribuciones del producto a la construcción de las competencias fundamentales de la empresa. Inversiones o decisiones sobre el producto aparentemente inútiles pueden, en realidad, ser rentables si preservan y amplían las capacidades de la empresa permitiéndole introducir en el futuro productos más rentables.

Son actividades complementarias aquellas para las que un incremento de una de ellas aumenta la rentabilidad marginal de las otras. Cuando se emprenden actividades complementarias, deben ser hechas conjuntamente para alcanzar la máxima efectividad. Las actividades fuertemente complementarias son una fuente habitual de atributos de diseño. En la aplicación del recuadro “La estrategia moderna de fabricación” identificamos una amplia gama de actividades complementarias que en conjunto constituyen la estrategia que define el título.

Las complementariedades comúnmente dan lugar a una variedad de estrategias coherentes. Los responsables individuales, aun teniendo todos presentes los intereses de la empresa, pueden coincidir en una estrategia coherente que no sea la mejor para la entidad. En estos casos, se requiere un esfuerzo consciente y una adopción centralizada de la decisión para determinar la estrategia adecuada y centrar la atención en ella.

Cuando el sistema de precios es suplantado por una organización formal, la resolución del problema de la coordinación se conviene en una función clave de la gerencia. El primer paso es solucionar el problema de diseño organizativo de determinar qué decisiones tienen que estar centralizadas y cuáles van a dejarse a los responsables individuales así como quién va a tomar las decisiones centralizadas y qué información tiene que ser comunicada hacia arriba u obtenida del exterior de la empresa para apoyar estas decisiones. También debe establecerse cómo se comunicarán las elecciones centralizadas que delimitan y guían a las decisiones de los responsables individuales. Esta situación es en sí un problema de diseño que, como tal, debe ser resuelto de forma centralizada. La solución de este problema en las empresas es, usualmente, una función de la alta dirección, como lo es la solución del problema de diseño de establecer y comunicar la estrategia.

Reseña bibliográfica

La comparación de sistemas alternativos de control económico fue un tema importante en la teoría económica después de la revolución rusa, cuando hubo un debate sobre la capacidad de la economía socialista de ser tan productiva como la capitalista. Entre las importantes contribuciones de Friedrich Hayek al debate, es de resaltar su énfasis en la dificultad de comunicar a un planificador central toda la información que necesitaría para desarrollar e implementar un plan eficaz, en comparación con la escasa información requerida para el funcionamiento de un sistema de precios. Leonid Hurwicz formalizó y desarrolló esta idea, culminando en el teorema citado en el texto. Estos análisis fueron generalmente optimistas sobre el potencial del uso de precios en la coordinación. Los primeros estudios formales de la fragilidad de los sistemas alternativos de control económico fueron hechos por Martin Weitzman, algunos de cuyos trabajos se recogen aquí en forma simplificada. Patrick Bolton y Joseph Farrell han comparado recientemente los costes de sistemas de control centralizados y descentralizados, subrayando la relativa rapidez de las respuestas centralizadas a las crisis y la capacidad de los sistemas centralizados de evitar la duplicación de esfuerzos.

El tratamiento de los atributos de innovación y de diseño es nuestra propia contribución, inédita hasta este libro, y el tratamiento de la fabricación moderna como un sistema diseñado está extraído de nuestro artículo en American Economic Review. La importancia de las complementariedades entre diferentes decisiones individuales fue acentuada por Jeremy Bulow, John Geanakoplos y Paul  Klemperer así como por Drew Fudenberg y Jean Tiróle en el contexto de la competitividad industrial. Nuestro artículo de Econometrica muestra cómo analizar situaciones marcadas por las complementariedades, aunque es técnicamente muy difícil. Los fallos de coordinación inducidos por fuertes complementariedades han sido un tema importante en la literatura reciente sobre macroeconomía keynesiana (investigada por Russell Cooper y Andrew John), aunque este tema no había sido aplicado con anterioridad a los problemas de la teoría de la organización.

Nota. Este texto fue tomado de: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 4: La coordinación de planes y acciones.
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Las señales en la previa a las negociaciones de paz

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Laura Victoria González

Luis Roberto Rangel

La entrada del siglo 21 marco significativamente la política mundial. Una nueva matriz de opinión se comenzó a construir de la manera más espectacular y con un despliegue de medios y gasto de recursos abrupto. Las torres gemelas caen, el pentágono es atacado, Estados Unidos afila su espada en medio oriente asegurando Afganistán y apuntando a reservas de petróleo iraquí, Osama Bin Laden personifica la maldad de Al Qaeda y los países aliados se muestran a favor de la premisa norteamericana: “No negociamos con terroristas”. Mientras tanto el conflicto colombiano contemporáneo alcanza su mayor grado de intensidad y violencia. Un status quo redefinido en función de la presencia o ausencia de terrorismo, o lo que es lo mismo, de grupos con los que se puede negociar y grupos con los que no, regula las interacciones diplomáticas. Los aislados con los que no se permite negociar, tratan, como las Farc Ep en su tiempo, de señalizarse como no terroristas y organización político militar. Estas son algunas reflexiones alrededor de los intentos de señalización de este grupo como interlocutor válido con estatus político ante la comunidad internacional.

Con esta nueva matriz de opinión se polariza la política a partir del uso “legitimo” de la violencia y el uso “ilegitimo” de la violencia como terrorismo. Ahora una sola categoría designa los enemigos en armas de los aliados, y “conmigo o contra mí” advierte el tío Sam a todos aquellos que mantengan relaciones con quienes figuren en la lista de organizaciones terroristas.  Los países del llamado “bloque del mal” deben ahora cuidarse de la estrategia de criba que los Estados Unidos desarrolla, su propósito, como lo advierte Milgrom y Roberts (1993) sobre la criba, es clasificar la parte informada en: Pro terroristas, neutrales, o aliados. La información, antes privada, de las relaciones de países, empresas o diplomáticos con grupos o facciones armadas es ahora interés de seguridad nacional para Norteamérica e instituciones judiciales de influencia internacional se alinean con esta matriz y clasificación condenando y castigando tales relaciones.

Tras este fenómeno está la negación del estatus político a las organizaciones figurantes en esta lista de terroristas, sin este estatus el tratamiento al enemigo en armas es el que se le daría al violento patológico, al caso crónico, al loco o al niño, pues no se da el dialogo en la negociación so pretexto de que su único objetivo es el poder por el terror, además el otro es incapaz de hacerlo debido a la incoherencia de sus acciones. Entonces la tradicional guerra preventiva se legitima contra los terroristas y sus aliados, se justifican invasiones, asesinatos y guerra económica. Con todo esto en contra, ninguna organización querría señalizarse como enemiga contando con la débil oposición militar a los ejércitos aliados; es decir, la penosa correlación de fuerzas para quien se relacione con organizaciones tildadas como terroristas pondría a cualquier país en la palestra internacional.

Frente a este panorama las organizaciones en armas, algunas autodenominadas revolucionarias, contando con lo expuesto por Clausewitz, buscan entablar negociaciones como objetivo de la acción militar, lo que se imposibilita ante la negación de su estatus político, que implica su aislamiento de potenciales aliados y de la política internacional en general, su alejamiento de réditos políticos o acuerdos beneficiosos. Es como organizaciones como las Farc Ep, al figurar dentro de la lista de organizaciones terroristas, desde su inclusión buscó por todos los medios señalizarse como organización político militar, no terrorista, con el fin de integrar miembros de la comunidad internacional a posibles negociaciones con el gobierno nacional, sobre todo en periodos posteriores al año 2002 donde se da su periodo de repliegue estratégico y abandono sistemático del plan 2010 que pretendía, en planes de Jacobo arenas, cercar la capital con 20.000 hombres.

¿Cuáles son las maneras en las que una organización que posee información privada sobre su carácter político puede comunicarla de manera creíble? Con una matriz de opinión y un status quo contrario, la afirmación expresa y literal de su carácter político no conlleva un cambio en sus relaciones con la comunidad internacional pues no es creíble. La única manera en la que tal organización podría dejar de ser considerada terrorista es mediante el uso de señales, que son la información marginal producida por sus acciones procesada por un interlocutor y que conllevan a reducción de costes cuando una transacción debe realizarse. Una transacción sin señales efectivas en este contexto se vuelve inviable dados sus costos sobre todo para la parte desinformada y legítima pues conllevaría tensiones con la comunidad y organismos internacionales.

La señal efectiva extrae su fuerza de la relación negativa entre sus costos y el carácter político del grupo, debe ser más barata cuanto más marcado sea el carácter político del grupo en cuestión, de tal manera que para un grupo netamente terrorista sería demasiado costosa. La señal en este ámbito deviene en la prueba de que el grupo sería coherente, posee un cuerpo de decisión, y contrario a lo que haría un terrorista, se rige por las normas y hábitos consagrados, ya fuera en el DDHH o los protocolos de ginebra. Con todo esto dicho la variedad de señales con las que puede contar un grupo llamado terrorista, por lo que aislado, estará definida por la capacidad de ejecutar promesas que satisfagan los protocolos, normas y hábitos aceptados. Concretamente será ceder activos adquiridos sin aparente compensación para la otra parte, la desinformada.

¿Cuáles pueden ser estos activos susceptibles de ser cedidos? En primera medida aquellos que constituyan una transgresión a las normas y hábitos consagrados, por lo que en el caso de las Farc bien podrían ser armas prohibidas por el DDHH, civiles retenidos, y hasta prisioneros de guerra. Esto lo supieron identificar las Farc y realizaron en el periodo de la presidencia de Álvaro Uribe Vélez entregas unilaterales de retenidos, luego lo intentaron en los periodos presididos por Juan Manuel Santos. Algunos de estos intentos de señalización se vieron torpedeados no solo por el gobierno nacional y organismos de inteligencia en un intento por mantener al grupo insurgente aislado, si no que ciertos dramáticos errores propios cometidos les llevaron a que una potencial señalización positiva se convirtiera en negativa, como el caso del asesinato de los diputados del valle, o el falso positivo de la entrega del hijo de Clara Rojas que los dejo en una crisis de legitimidad frente a sus potenciales aliados más cercanos como el presidente Hugo Chávez que había accedido a mediar en esa entrega.

Por fortuna señales posteriores ya en el periodo de Juan Manuel Santos fueron positivamente efectivas, como la liberación de secuestrados y el compromiso de abandonar esta práctica, y permitieron al grupo insurgente relacionarse con aliados que facilitaron los acercamientos.

Referencias

SCHELLING, Thomas. La estrategia del conflicto. Traducción de Adolfo Martin. Madrid: Editorial Tecnos. 1964.

CLAUSEWITZ. De la guerra. En http://www.biblioteca.org.ar/libros/153741.pdf

SHELL. R. Negociar con ventaja. Antoni Bosch editor.2005.

MILGROM, Paul. Economía, organización y gestión de la empresa. Barcelona: Editorial Ariel. 1993.

ARENAS, Jacobo. Cese al fuego.

PIZARRO, Eduardo. Las Farc: ¿Repliegue estratégico, Debilitamiento o punto de inflexión? Capítulo de libro.

SANTOS, Manuel. Jaque al terror, los años horribles de las Farc. Argentina: Seix barral. 2011.
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Organización económica y eficiencia

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Existen organizaciones económicas de muchos niveles, desde la del conjunto de la economía hasta las empresas y las unidades que las integran. Dentro de la teoría, se distingue a la empresa de otras unidades más pequeñas por su condición de entidad legal capaz de realizar acuerdos vinculantes con los individuos. Este poder hace innecesario que las personas firmen un complejo contrato multilateral para organizar sus transacciones y, en consecuencia, hace más probable que se puedan negociar acuerdos eficientes.

En la teoría de la organización económica la unidad básica de análisis es la transacción por la que se transfieren de una persona a otra bienes y servicios. Un importante punto de atención del análisis es el comportamiento de los individuos que intervienen. Las tareas esenciales de la organización económica son coordinar las acciones de los distintos agentes individuales de tal manera que formen un plan coherente, y motivar a los agentes para que actúen de acuerdo con el plan.

Valoramos a las organizaciones según lo bien que satisfagan los deseos y las necesidades de la gente, es decir de acuerdo a su eficiencia. Puesto que las organizaciones son parcialmente diseñadas, pueden también explicarse los rasgos de la organización como intentos de sus diseñadores de conseguir la eficiencia. Los éxitos relativos de los diferentes tipos de organización suministran parte de la evidencia fundamental para las teorías sobre qué tipos de organizaciones son las más eficientes en entornos concretos.

La eficiencia como principio positivo exige tener en cuenta qué intereses se están atendiendo y qué tipos de acuerdos son posibles. Un grupo pequeño cuyos miembros sean capaces de negociar entre sí pueden llegar a arreglos que sean eficientes para ellos mismos, pero que se tildarían de ineficientes si el grupo pudiera ampliarse. En este sentido se utiliza la eficiencia sólo para efectuar predicciones y no para evaluar cuan deseables puedan ser socialmente los arreglos acordados. Por otra parte, unos arreglos aparentemente despilfarradores pueden ser eficientes en el sentido positivo si no existe otra alternativa factible para el grupo que prefirieran todos.

En las economías modernas, la expansión de la producción se ha conseguido en gran medida mediante la especialización, por la cual cada individuo sólo lleva a cabo una fracción minúscula de los tipos de tareas necesarios para fabricar lo que él mismo usa. Una mayor especialización implica que las personas dependen más del trabajo de los demás. Las dos formas alternativas extremas de coordinar son: la comunicación de la información a un planificador central que toma todas las decisiones importantes o el suministro a los individuos de la información y los recursos que precisan para adoptar decisiones que encajen con el plan central. Ambos extremos son meras caricaturas. En la realidad, las economías son una mezcla de estas dos soluciones.

Los costos de transacción son los costos de negociar y llevar adelante las transacciones. Incluyen los costos de coordinación, tales como los de apreciar el entorno, planificar y discutir qué debe hacerse, y los costos de motivación, como los de medir la actuación, crear incentivos y exigir el cumplimiento de los acuerdos para asegurar que las personas sigan las instrucciones, cumplan los compromisos y mantengan los acuerdos.

La mejor forma de organizar y administrar las transacciones depende de los atributos de la transacción: como especialmente importantes se han identificado cinco de ellos. El primero es la especifidad de los activos: cuando se exige a las partes que efectúen inversiones específicas importantes, generalmente intentan organizarse para salvaguardar estas inversiones. Segundo, cuando una parte está implicada en transacciones similares frecuentes durante un largo periodo, es probable que le compense establecer mecanismos o procedimientos que reduzcan los costos de transacción. Los intercambios frecuentes entre dos o más personas con un horizonte lejano permiten a las partes desarrollar sobreentendidos, reducir la necesidad de acuerdos explícitos y conceder o negar favores, lo que reduce la necesidad de una autoridad extrema para la exigibilidad de los contratos.

Tercero, la incertidumbre sobre las circunstancias en que la transacción tendrá lugar y la complejidad de las decisiones que se precisarán hacen difícil prever exactamente qué actuación se necesitará. Ello socava la efectividad de los contratos simples y lleva a las partes a contratar derechos y procedimientos de decisión, más que aspectos concretos de las actuaciones. Cuarto, la dificultad de medir la actuación hace difícil establecer incentivos al desempeño, lo que lleva a las partes a buscar organizaciones en las que las cuestiones de medición y de incentivos tengan menos importancia. Quinto, cuando una transacción es estrechamente relacionada con otras transacciones, es decir cuando los fallos de coordinación entre las transacciones son muy costosos en comparación con los de no emplear de la mejor forma posible los recursos locales, se tiende a fortalecer los mecanismos de coordinación, bien mediante un incremento de la supervisión o mediante la celebración de frecuentes reuniones entre las personas responsables de las transacciones individúales.

En su formulación más simple la teoría de los costos de transacción mantiene que las organizaciones se diseñan para hacer mínimos los costos totales de transacción. Los dos problemas que suscita esta teoría tan simple es que desde un punto de vista lógico los costos de transacción no se distinguen de los otros costos y que la eficiencia como tal no siempre implica los mínimos costos. Hay, sin embargo, un caso especial en el que por lo menos el segundo problema desaparece.

Cuando las preferencias individuales están libres de efectos de riqueza, es decir cuando todo el mundo considera que toda situación es completamente equivalente a recibir o pagar una determinada cantidad de dinero y cuando no hay restricciones a priori sobre las transferencias monetarias, las asignaciones eficientes son precisamente aquellas que hacen máximo el valor total y lo dividen entre todos los participantes. A esta conclusión se la conoce como el principio de la maximización del valor. El teorema de Coase sostiene que cuando no hay efectos de riqueza ninguna decisión sobre actividades productivas y acuerdos organizativos se ve afectada por la riqueza, los activos o el poder negociador de las partes. Estos factores sólo afectan a la decisión sobre cómo se distribuir los beneficios y los costes. Este punto de vista contrasta, por ejemplo, con el marxista, según el cual las organizaciones reflejan los repartos de poder subyacentes y los intereses de clase y no el deseo de hacer máxima la riqueza total. Cuando no hay efectos de riqueza una organización eficiente actúa como si fuera un individuo con el objetivo bien definido de hacer máximo el valor total.

En el caso general, el criterio de la maximización del valor no describe cómo se comportan las organizaciones. Las organizaciones pueden pues servir a una diversidad de intereses individuales opuestos más que pretender hacer máximo un único objetivo general. Ello es especialmente cierto en las organizaciones públicas, como las universidades con su siempre inestable equilibrio entre intereses sociales diferentes, pero también es cierto en grado variable en las empresas, donde incluso los propietarios pueden tener intereses divergentes.

Si bien no atribuirnos motivos a las organizaciones en general, sí los atribuimos a las personas. En las teorías abordadas en este libro, las personas son egoístas y oportunistas y las organizaciones que quieran tener éxito deben canalizar este interés propio hacia un comportamiento socialmente beneficioso.

Reseña bibliográfica

Como ocurre con la mayoría de los temas centrales de la disciplina económica, en la obra de Adam Smith, La riqueza de las naciones se encuentra el primer, y perdurable, tratamiento de los problemas de la organización económica y las organizaciones. Aunque después de Smith las cuestiones organizativas no fueron un tema importante para los economistas de la corriente ortodoxa, los escritos de Karl Marx en el siglo XIX y especialmente los de Frank Knight y John Commons en el primer cuarto del siglo XX contienen perspectivas importantes. Commons, en especial, abogó por tratar a la transacción como la unidad fundamental del análisis, mientras que Knight abordó concretamente la organización de las empresas y, más generalmente, de la actividad económica en términos de eficiencia.

Con acierto se considera a Ronald Coase el pionero de la teoría económica de los costos de transacción, y mucho de cuanto se ha expuesto en este capítulo es una derivación de su artículo clásico, de 1937, en el que por primera vez desarrolló la idea de que el ahorro en costos de transacción determina la organización de la actividad económica y la división de las actividades entre empresas y mercados.  Su artículo que aparecido en 1930, que desarrolla el teorema de Coase, es otra pieza clásica. Ha hecho mucho para hacer conscientes a los economistas del alcance de la utilización de la maximización del valor y la eficiencia como principios positivos, con capacidad explicativa. Ambos fueron, específicamente citados al concedérsele a Coase el premio Nobel de  Economía de 1993.

Friedrich Hayek, en su aporte al debate sobre sistemas de mercado frente a la planificación central que sucedió al establecimiento del sistema comunista centralizado en extinta URSS, acentuó la importancia de la dispersa información local para la organización económica. Entre los aportes más recientes, Armen Alchian y Harold Demsetz en su intento de explicar en términos de incentivos la jerarquía y la supervisión que caracterizan a la empresa, sostuvieron el enfoque contractual de las organizaciones.

El pequeño e influyente libro de Kenneth Arrow expone su tratamiento de las organizaciones como alternativa al fracaso de los mercados. Los escritos de Oliver Williamson han jugado un papel esencial en el desarrollo de la economía de los Costos de transacción. Su libro, aparecido en 1985, es una excelente presentación de este enfoque, pues identifica la especificidad de los activos, la frecuencia y la incertidumbre como la dimensión clave de las transacciones y también acentúa los límites de la racionalidad humana. Fue Herbert Simon el primero en introducir este tema en la disciplina económica y luego ha sido desarrollado en una orientación evolutiva por Richard Nelson y Sidney Winter, Yoram Barzel, sobre la base de las aportaciones de Stephen Cheung, ha subrayado la importancia de la dimensión  de los costes de medición en la teoría económica de los costes de transacción. Los conceptos de conexión y conexión de diseño se introdujeron por vez primera en esta obra.

Los escritos recapitulados de Bengt Holmstrom y Jean Tiróle y el de Williamson son unos suplementos valiosos no solo para las cuestiones abordadas en este capítulo sino para la mayoría de los temas que se tratan en este libro. Nuestro artículo sobre costos de negociación y de influencia es una presentación integrada y crítica de los fundamentos de la economía de los costos de transacción.

Nota: Este texto fue tomado de: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 2: Organización económica y eficiencia.
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La descripción que hizo Henry Ford de la organización era equivocada. El estudio de la organización no trata de la colocación de los frutos en el árbol de la autoridad, sino de cómo se coordina y motiva a la gente para las cosas se lleven a cabo. En estos breves ejemplos históricos han empezado a emerger varias características.

Primera y fundamental, la organización y la estrategia empresarial pueden ser tan importantes como la tecnología, sus costes o la demanda, en la determinación del éxito de una empresa. A pesar de la superioridad de su tecnología, sus mayores recursos y las ventajas de escala, la Ford Motor Company, bajo la dirección de Henry Ford, perdió su batalla con la General Motors de Alfred Sloan. La Hudson’s Bay Company sufrió muchas derrotas en su competencia con la novata North West Company. En estas historias los competidores que conocieron el éxito consiguieron su ventaja en parte gracias a las estrategias adoptadas en sus mercados, pero también buena parte de aquélla provenía de sus estructuras y políticas organizativas innovadoras y especialmente de la concordancia entre sus estrategias y sus estructuras.

¿Qué aspectos de la organización tienen importancia? En estos ejemplos los incentivos constituyen un elemento importante. Los empleados de la Hudson’s Bay Company no se sentían muy inclinados a demostrar iniciativa y criterio, puesto que podían ser flagelados por sus errores sin participación alguna en los beneficios adicionales que pudieran ganar para la compañía. En 1920 en General Motors, no imputar a las divisiones el costo de mantenimiento de las existencias que acumulaban fue la causa del enorme crecimiento de estas, que condujo a una crisis financiera. Inicialmente, Salomón Brothers, con sus muchos agentes actuando independientemente, tenía unos incentivos parcialmente correctos. Sin embargo, su énfasis en la evaluación de la actuación individual no alentaba a los empleados a cooperar y a compartir la información entre ellos. Finalmente, los países comunistas, con su empeño ideológico en la igualdad económica, tenían en todo momento problemas de incentivos.

Otro rasgo común de las organizaciones con éxito en los anteriores ejemplos es la tendencia a situar la autoridad para tomar decisiones en las manos de quienes poseen la información. Salomón Brothers, con dos teléfonos y una enorme autonomía en las manos de sus agentes es un ejemplo extremo. General Motors, con su organización multidivisional situaba las decisiones sobre el producto y la comercialización en las manos de los gerentes de división. Y la North West Company consiguió una ventaja sobre su competidor de mayores dimensiones operando como una sociedad con los socios “hibernadores” situados en el campo de operaciones, tomando rápidamente decisiones basadas en información puesta al día de las condiciones de los mercados locales.

Aunque la delegación de autoridad en aquellos que poseen información necesaria para tomar decisiones correctas es una parte importante de un buen diseño organizativo, tiene escasa utilidad si quienes han de tomar las decisiones no comparten los objetivos de la organización. Ya hemos mencionado los incentivos como medio de armonizar los objetivos de los individuos con los de la organización; queremos señalar que los incentivos son importantes cuanta más iniciativa se espera de los empleados. Visto desde otro ángulo, la delegación de autoridad es mucho más valiosa cuándo quienes la reciben ya tienen incentivos dados para trabajar en pro de los objetivos de la organización.

No es un accidente que la North West Company confiara en el criterio de su personal de campo y a la vez lo hiciera socio con participación en los beneficios. Como tampoco es un accidente que los agentes de Salomon Brothers, cuyas decisiones pueden tener un efecto multimillonario en dólares sobre los activos de la compañía, dispongan a la vez de información y de incentivos para usarla bien. Por el contrario, en Europa oriental, la concesión de mayor autonomía a los directores de fábrica sin permitir también la descentralización de la propiedad no pudo resolver el problema.

En el leguaje de la economía, los incentivos y la delegación de autoridad son complementos: cada uno hace más valioso al otro. La evaluación de las complementariedades (cómo las piezas de una organización con éxito encajan entre sí y cómo lo hacen con la estrategia de la compañía) es una de las partes más provocadoras y gratificantes del análisis organizativo. En el ejemplo de la General Motors, el motivo de la estructura multidivisional era llevar a la práctica la nueva estrategia de segmentación del mercado de Sloan. Y para ello, la delegación de las decisiones en los directores de división se combinaba con una información contable de mayor precisión que ayudaba a evaluar las decisiones y con la coordinación desde la oficina central para asegurar que las partes de la organización no trabajaban con propósitos encontrados.

La elaboración de las distintas ideas que sugieren estas breves historias es la base del análisis económico de las organizaciones que hacemos en este libro. Estudiamos la coordinación: qué debe ser coordinado, cómo se consigue la coordinación mediante mercados y dentro de las empresas, cuáles son las alternativas a una coordinación estrecha entre las unidades, y cómo encajan entre si las piezas del sistema. También estudiamos los incentivos y la motivación: qué debe ser motivado, por qué se necesitan incentivos y cómo los generan los mercados y las empresas, que tipos alternativos de sistemas de incentivos son posibles y qué debe hacerse para hacer efectivos los sistemas de incentivos. En los últimos capítulos examinamos con mayor detalle por qué estos aspectos de la organización tienen importancia, cuando aplicamos los principios para realizar un estudio detallado de unas pocas funciones importantes de la empresa.

Nota: Este texto fue tomado de: Milgrom, P., & Roberts, J. (1993). Economía, organización y gestión de la empresa (p.729). Barcelona: Ariel Economía. Capítulo 1: ¿Importa la organización?
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